De lerende docent

In ontmoeting de volgende stap te zetten

Doing the (nearly invisible) groundwork = effectief leiderschap

wp_20161021_10_50_40_proDrie keer vroeg ik het de afgelopen week. Wil je echt grond zijn?

Grond zijn betekent voor mij: jouw impact en kracht is zichtbaar in de mensen om je heen. Zij zijn de bomen en planten die voortkomen uit die (vruchtbare) grond. Aan hen kan je het soort grond en de kwaliteit ervan herkennen. Je moet er tegen kunnen dat je amper gezien wordt, mensen kijken naar dat wat gegroeid is uit de basis die jij neerlegt.

Vervolgens kwam ik 3 interessante artikelen tegen. Ze hielpen het mij nog scherper te krijgen. Dat wat ikzelf wil zijn en de consequenties daarvan in het huidige tijdvenster/frame.

The One Type of Leader Who Can Turn Around a Failing School

 (Uit: Harvard Business review)

  • Surgeons cut and redirect, focusing on test scores.

  • Soldiers trim and tighten, focusing on the bottom line.

  • Accountants invest and grow, focusing on the top line.

  • Philosophers debate and discuss, focusing on values.

  • Architects redesign and transform, focusing on long-term impact.

Architects are the only leaders with any real long-term impact, as they quietly redesign the school and transform the community it serves. They typically studied History or Economics at university (68% in our study) and acquired an understanding of how past leaders created the societies and economies we live in today. They didn’t set out to be teachers, but decided to initially work in industry (rather than education) as they like to “get things done rather than sit around drinking coffee” as one Architect explained.

Although they were successful in industry (normally working there for 10 to 15 years), they wanted to have a greater impact on society. So they looked around for a different career and discovered teaching. They’re insightful, humble and visionary leaders who believe schools fail because they’re poorly designed, or do not serve (and thus are not supported by) their local community.

Performance is slow to improve as the Architects spend most of their initial time and energy engaging with the local community and building the right environment inside the school. But then examination results start improving in the third year of their tenure and continue improving long after they’ve left. They are visionary, unsung heroes. Stewards, rather than leaders, who are more concerned with the legacy they leave than how things look whilst they’re there.

Meanwhile, the Architects who quietly redesign their schools and transform their communities, go unnoticed.

How can we appoint more Architects? We also need an educational system that identifies, appoints, rewards, and recognizes them. One of the simplest ways to do this would be to change how we measure their impact.

De nieuwe leider is een ‘perpetual learner’

(Uit: De Baak)

Het uitgangspunt voor de ‘lerende leider’ die Schein met zijn collega’s formuleerde, is dat deze actief werkt aan een andere cultuur met een sterke nadruk op training en opleiding. Schein stelde een soort verlanglijst op met 10 eigenschappen waar de nieuwe leiders aan moeten voldoen, zoals open staan voor diversiteit en tegengeluid. De meest essentiële voorwaarde is een positieve instelling: leiders moeten geloof hebben in het vermogen van hun mensen om zich aan te passen, en problemen zelf op te lossen. Wat diametraal tegengesteld is aan het aloude: ‘Doe je werk zoals ik het opdraag’. Die positieve houding moeten leiders ook uitdragen.

Een belangrijk deel van het probleem ligt in de ‘oude’ cultuur, en met name de manier waarop leiderschap wordt ontwikkeld en mensen als leider worden benoemd. Meijers wijst op ingesleten praktijken die nog in de meeste organisaties voorkomen. Heel in het kort komt het er op neer dat de verkeerde mensen worden benoemd. Nog steeds komen in talloze organisaties mensen op leidinggevende plaatsen terecht die daar niet thuishoren, wat op zichzelf al genoeg problemen geeft, maar ook in de weg staat dat autonomie lager in de organisatie wordt gelegd. En daarmee innovatiekracht.

Als een nieuwe chef moet worden aangesteld, wordt nog steeds gekeken naar wie zich heeft onderscheiden met prestaties of ambitie. Het resulaat is dat resultaat- en statusgerichte mensen de nieuwe chef worden. Hun eigenschappen zijn juist niet de kwaliteiten die goede leiders onderscheiden – zeker niet leiders die autonome professionals moeten aansturen. Het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup concludeerde vorig jaar in een grootschalige studie dat in liefst 82 procent van de gevallen de verkeerde leiders waren aangesteld. Eigenschappen die volgens Gallup wél nodig zijn, maar zelden voorkomen, zijn onder meer het vermogen om te motiveren en relaties aan te gaan gebaseerd op vertrouwen.

Leiders moeten worden benoemd die hun mensen de ruimte geven en ondersteunen. Een maatregel daarbij kan zijn dat leiders niet méér worden beloond dan bijvoorbeeld succesvolle professionals en commerciëlen. ‘We hebben leiders nodig die gemotiveerd zijn door de drang iets goeds neer te zetten met hun afdeling’, zegt Meijers. ‘Niet door de drang naar geld en status.’

Waarom het lerarenregister de verkeerde dingen registreert.

(Uit: Blog Jacob Jan Voerman)

Wie ik ben is van oneindig veel meer belang dan wat ik doe. En het is niet eens OF OF. Ik hoef alleen maar dat wat ik doe voort te laten komen uit wie ik ben.

Als leraar moet ik niet gaan doceren. Ik hoef alleen maar voor te leven. Ik hoef er alleen maar helemaal te zijn met alles wat ik ben. Als ik mijn hele zelf kan toestaan, maak ik ruimte voor alle kinderen.

Maar wel belangrijk, want alles wat ik van mezelf niet kan accepteren, projecteer ik op mijn leerlingen.

Dat is wat we nu doen in ons team. Echt onze eigen verantwoordelijkheid oppakken, Niet langer voor elkaar zorgen. Niet langer de ballen vangen die een ander laat vallen. Elkaar steunen is niet elkaars problemen overnemen. Elkaar steunen is elkaar accepteren, met onze fouten.

Wat ikzelf wil zijn en de consequenties in dit tijdsvenster.

Het is supermooi dat er steeds meer aandacht is voor die leiders (architect) die de organisatie zodanig vormgeven dat mensen de ruimte krijgen en zich ondersteund voelen om hun bijdrage te leveren.

Het helpt mij steviger vast te stellen dat dit een pad is dat ik mag lopen (=zorgen voor een goeie ondersteunende structuur), dat het zelfs gewenst is als het me gaat om langetermijnresultaten. Het brengt ook diversiteit in het denken van een team.

Het bevestigt dat ik er rekening mee moet houden dat het niet of nauwelijks opgemerkt/gewaardeerd wordt. Die waardering kan ik wel zelf halen uit het kijken en genieten van hoe mensen groeien; waarderend te kijken naar hoe zaken zich ontwikkelen omdat wij ons allemaal samen ontwikkelen.

En dus ja, ik was een van die drie mensen aan wie ik deze week vroeg: “Wil je echt grond zijn?”.

Mijn ja op die vraag wordt iedere keer weer steviger.

En het leren zit dan vooral nog in het stuk “mijn hele zelf toestaan”, “ik hoef alleen maar dat wat ik doe voort te laten komen uit wie ik ben”, “Niet langer de ballen vangen die een ander laat vallen”,”Elkaar steunen is elkaar accepteren, met onze fouten.”

Want vooral dan creëer je voor de organisatie en voor die ander echt ruimte om te leren en te groeien.

img_7243

PS Grond wordt ook weer vruchtbaarder door het “afval” van de planten die geleefd en gebloeid hebben.

Verder Bericht

Vorige Bericht

1 Reactie

  1. Jacob jan 27 oktober 2016

    Mooi! En een eer om hier aangehaald te worden.

Geef een reactie

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

© 2018 De lerende docent

Thema door Anders Norén

%d bloggers liken dit: